Nos últimos anos, quase meio milhão de brasileiros foram afastados do trabalho por transtornos mentais, segundo o Ministério da Previdência Social. Esse foi o maior número da última década — 68% acima do registrado no ano anterior. Os dados revelam uma urgência inadiável: saúde e segurança no trabalho não podem mais ser tratadas como secundárias. Elas são inegociáveis.
No mundo corporativo, há metas que podem ser revistas, reajustadas ou até postergadas. Mas há um valor que não admite concessões, atalhos ou prazos flexíveis: o bem-estar das pessoas. E, em conexão com esse valor, é notório que conciliar trabalho e vida pessoal é um desafio constante — e que o desequilíbrio, muitas vezes silencioso, compromete tanto o desempenho individual quanto os resultados da empresa.
A Organização Mundial da Saúde (OMS) estima que os transtornos mentais geram um prejuízo global de aproximadamente US$ 1 trilhão à economia. No Brasil, o perfil das pessoas que interrompem as jornadas de trabalho escancara a gravidade do problema: as mulheres representaram 64% dos afastamentos por transtornos mentais, com idade média de 41 anos e tempo médio de três meses longe das atividades profissionais. Os motivos que levam a esse tipo de interrupção são diversos e refletem um conjunto de pressões sociais, profissionais e emocionais que afetam profundamente o equilíbrio psicológico dos trabalhadores.
Nesse contexto, a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) representa um marco nas relações de trabalho no país. Mais do que processos e registros, a nova NR-1 trata da gestão de riscos que impactam diretamente a integridade física e emocional dos colaboradores. Ao estabelecer os fundamentos do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), a norma insere no centro do debate temas como saúde mental, metas excessivas, dilemas corporativos ou familiares, ambientes tóxicos e violência urbana — fatores que vêm ganhando cada vez mais relevância.
Embora a fiscalização específica sobre os riscos psicossociais só entrará em vigor em maio de 2026, este período representa um sinal para a ação. Trata-se de uma janela de preparação adicional, baseada no trinômio: liderança, conhecimento e método. Mais do que atender à norma, a liderança empresarial é chamada a fomentar ambientes de escuta ativa, acolhimento genuíno e sensibilidade — sem perder de vista os objetivos estratégicos e corporativos.
Nesse sentido, é fundamental reconhecer que a vida dos colaboradores não se resume apenas em sua jornada de trabalho. Muitas vezes, eles chegam à empresa atravessado por realidades duras, como problemas de saúde, inadimplência, conflitos familiares, perdas, ansiedade e outros desafios que impactam diretamente o desempenho e o clima organizacional.
Uma pesquisa recente da ABRH Brasil revelou que 28% dos profissionais acreditam que suas lideranças não estão preparadas para lidar com as exigências da nova norma. O dado escancara uma lacuna que, por outro lado, representa uma oportunidade para as organizações que desejam evoluir de maneira consistente, alinhando responsabilidade corporativa e social à performance. Trata-se de um chamado à ação.
O desafio se intensifica ainda mais em um mundo em transformação acelerada. Ian Beacraft, futurista e CEO da Signal and Cipher, destacou durante sua participação no SXSW 2025 que vivemos na era do skill flux, em que as competências profissionais têm validade cada vez mais curta. Para ele, a incorporação de tecnologias como a inteligência artificial deve vir acompanhada da reestruturação dos modelos de trabalho, com o bem-estar humano no centro das decisões. E isso exige ambientes que favoreçam aprendizado contínuo, segurança psicológica e adaptação constante.
Beacraft também observou que, diante da obsolescência acelerada de funções e rotinas, o bem-estar passa a ser um fator de estabilidade em um mundo instável. Em vez de apenas treinar pessoas para operar novas ferramentas, é preciso prepará-las para transitar por contextos de incerteza. Dito de outra forma, as lideranças precisam prepará-las para navegar em cenários complexos e instáveis — oferecendo conforto emocional e, ao mesmo tempo, provocando desconforto intelectual que estimule a mudança.
Quanto ao método, não é preciso reinventar a roda. Por exemplo, o modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), pode ser integrado à NR-1 para fortalecer a governança e a gestão de riscos. Seus oito componentes — ambiente de controle, definição de objetivos, identificação de eventos de risco, avaliação de riscos, resposta aos riscos, atividades de controle, informação e comunicação, e monitoramento contínuo — permitem que as organizações alinhem seus processos de risco à estratégia corporativa, promovendo decisões mais conscientes, integradas e sustentáveis.
Conhecer os fatores de risco e definir contramedidas eficazes é essencial para a produtividade empresarial. Afinal, é essa produtividade que permite expandir investimentos, contratar, treinar e valorizar profissionais — e, assim, contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país. O equilíbrio entre os fatores psicossociais e a gestão da produtividade será um diferencial competitivo para atrair e reter talentos e, naturalmente, clientes.
Algumas organizações, no Brasil e no exterior, têm adotado o modelo “PERMA-V”, desenvolvido por Martin Seligman, referência em Psicologia Positiva. O modelo propõe uma estrutura lógica para a promoção do bem-estar, baseada em seis componentes: Positive Emotion (emoções positivas e otimismo), Engagement (engajamento profundo nas atividades), Relationships (relacionamentos saudáveis e de apoio), Meaning (propósito e sentido no trabalho), Accomplishment (realização e progresso) e Vitality (saúde física e mental integradas). Sua aplicação mostra que é possível alinhar a gestão de pessoas à prevenção de riscos psicossociais, criando ambientes mais saudáveis e produtivos.
Nos setores em que a prestação de serviços exige múltiplas especializações, a criação de ambientes organizacionais equilibrados e bem estruturados contribui diretamente para a retenção de talentos, a mitigação de riscos operacionais e psicossociais, além de favorecer níveis mais altos de satisfação dos clientes — medidos, por exemplo, por meio do NPS (Net Promoter Score), metodologia amplamente utilizada no Brasil. A eficácia da NR-1 dependerá, portanto, do propósito das lideranças e da maturidade dos modelos de gestão adotados.
É possível — e necessário — operar negócios onde as pessoas possam produzir com excelência e voltar para casa com saúde, integridade e orgulho de suas ações. Conscientes de que fazem parte de algo maior. Porque, no fim das contas, o lucro deve ser produto de trabalho coletivo, diferenciação, expansão de possibilidades, disciplina e, também, humanidade.
Carlos Moura
CEO
